Strategisch marketingplan in 10 stappen

Door marktwerking en nieuwe wet- en regelgeving verandert het speelveld voor bedrijven, organisaties en instellingen voortdurend. Organisaties moeten sneller inspelen op nieuwe ontwikkelingen en trends, markt- en concurrentieverhoudingen en veranderende wensen, behoeften en financiële mogelijkheden van klanten en consumenten. Dit kan door het opstellen van een slimme marketingstrategie en een doelgericht en doeltreffend marketingplan. In dit artikel passeren in het kort 10 stappen de revue voor het opstellen van een compleet en praktisch hanteerbaar marketingplan.

De 10 stappen op een rij:

1. Bepaal de scope
2. Check strategische kaders
3. Formuleer het marketingdoel
4. Maak een SWOT-analyse
5. Stel een confrontatiematrix op
6. Bepaal de marketingspeerpunten
7. Benoem doelmarkten en klantgroepen
8. Ontwikkel serviceconcept, positionering en propositie
9. Definieer de marketingmix (6 P’s)
10.  Stel marketingplan met begroting op

Stap 1. Bepaal de scope

Bepaal als eerste voor wie en waarvoor je een marketingplan wilt maken. Het maakt nogal een verschil of je een strategisch marketingplan wilt opstellen voor de gehele organisatie (holding), een operationeel marketingplan voor een bepaald product of een marketingcommunicatieplan voor het verbeteren van naamsbekendheid en imago. De scope van een marketingplan wordt bepaald door drie factoren: het organisatieniveau (holding, business unit, afdeling), het marktsegment (bedrijvenmarkt, consumenten-markt) en het soort marketingplan (strategisch, operationeel of marketingcommunicatieplan).

Stap 2. Check strategische kaders

Inventariseer als de scope bekend is, de strategische kaders. Wat zeggen de missie, visie, ambities, strategische doelen en kernwaarden van de organisatie in relatie tot de scope van jouw plan? Waarin wil de organisatie uitblinken, wat is de groeistrategie, hoe kijkt men tegen ketenintegratie aan, welke concurrentiestrategie wil men hanteren en wat zijn prioriteiten voor korte en langere termijn? Belangrijk is ook het besturingsmodel van de organisatie. Is er sprake van een gecentraliseerde aansturing of wordt gewerkt met resultaatverantwoordelijke eenheden (business units) die ook op het gebied van marketing en communicatie, meer decentraal en autonoom opereren? De antwoorden op deze vragen vormen de strategische kaders voor de volgende stappen.

Stap 3. Formuleer het marketingdoel

Zoals bekend moeten doelen “smart” geformuleerd worden; specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. Strategische marketingdoelen gaan in de regel over het verbeteren van marktaandeel en marktpositie, concurrentiepositie en voorkeurspositie bij zakelijke afnemers (preferred supplier), prioriteren van product/marktcombinaties en productclusters (portfoliostrategie), nieuwe groeimarkten of aanpassing van het merkenbeleid.

Operationele marketingdoelen gaan meer over het vergroten van de productafname (meer klanten, maar afname, hogere klantwaarde), verhogen van de klanttevredenheid, optimaliseren van prijsbeleid en winstgevendheid, invoeren van nieuwe producten en diensten, efficiëntere en klantgerichtere dienstverleningsprocessen en het verbeteren van promotie in termen van naamsbekendheid, merkimago en productkennis.

Het is mogelijk dat je start met een concreet doel, bijvoorbeeld komend jaar minstens driehonderd nieuwe klanten. Het is ook mogelijk dat men pas een concreet marketingdoel vaststelt na de zesde stap, dus na het uitvoeren van de SWOT-analyse en het bepalen van de marketingspeerpunten. Via marktonderzoek, deskresearch en benchmarking kun je nagaan of het marketingdoel een realistisch doel is.

Stap 4. Maak een SWOT-analyse

Deze stap bestaat uit twee delen, namelijk het uitvoeren van een externe en interne analyse. Bij de externe analyse kan je denken aan een omgevingsanalyse (politiek, economie, sociaal en technologisch), bedrijfstakanalyse (toetreders, substituut-producten, marktdynamiek, toeleveranciers en afnemers), concurrentieanalyse (naamsbekendheid, imago, assortiment, kwaliteit, prijs, distributie), waardeketenanalyse (ketenpartners, ketenprocessen) en klantanalyse (oriëntatieproces, keuzeproces en keuzecriteria). Uit deze externe analyse worden de belangrijkste kansen en bedreigingen opgenomen in de SWOT-analyse.

Daarna wordt de interne analyse uitgevoerd. Hierbij wordt gekeken waar de interne organisatie op het gebied van organisatiebesturing (taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden), bedrijfsprocessen (marketing, verkoop, productie, levering, service, financiën), mensen (kennis, vaardigheden, cultuur) en middelen (ICT, systemen, materialen) aantoonbaar goed of slecht presteert. De beste en slechtste punten worden in de SWOT-analyse opgenomen.

Belangrijk is dat de SWOT-analyse gemaakt wordt in relatie tot de scope van het marketingplan, het marketingdoel en mogelijke concurrenten. En trek er voldoende tijd voor uit, want een goede analyse maak je niet in een middag. Let daar goed op, anders heb je een SWOT-analyse waar je niet veel mee kunt.

Stap 5. Stel een confrontatiematrix op

De belangrijkste sterke en zwakke punten en kansen en bedreigingen uit de SWOT-analyse worden overgenomen in de “confrontatiematrix”. Daarmee genereer je verschillende defensieve en offensieve marketinguitdagingen door de sterke en zwakke punten te koppelen aan de kansen en bedreigingen (“strategische issues”).

Marketinguitdagingen formuleert u door het stellen van de volgende vragen:

• Aanvallen; hoe kan ik een sterkte gebruiken om een specifieke kans te benutten?
• Verdedigen; hoe kan ik een sterkte gebruiken om een specifieke bedreiging af te weren?
• Versterken; hoe kan ik een zwakte verbeteren om een specifieke kans te benutten?
• Afbouwen; hoe kan ik een zwakte verbeteren om een specifieke bedreiging te neutraliseren?

Stap 6. Bepaal de marketingspeerpunten

In de vorige stap zijn diverse marketinguitdagingen geformuleerd. Bijvoorbeeld:

• Hoe kunnen wij onze locaties (sterkte) gebruiken om in te spelen op de toenemende vraag naar opvang en dagbesteding (kans)? Of…
• Hoe kunnen wij het tekort aan zorgspecialisten (zwakte) opheffen om te kunnen voldoen aan de toenemende vraag naar complexe hulpverlening (kans)? Of …
• Hoe kunnen wij met ons innovatieve vakantieproduct (sterkte) inspelen op de toenemende vraag naar “normale” vakanties met zorg (kans)?

Voor de belangrijkste en meest kansrijke uitdagingen worden via brainstorm en andere creatieve werkvormen allerlei mogelijke antwoorden (lees marketingacties) bedacht. De meest kansrijke marketingacties worden in hoofdlijnen getoetst op hun commerciële (markt, klanten, leveranciers), organisatorische (processen, afdelingen, medewerkers), technische (productiemiddelen, ICT) en financiële (investeringen, rendement, terugverdientijd) haalbaarheid. Op grond van de scores stel je een prioriteitenlijst op met marketingacties voor zowel de korte als langere termijn. Dit zijn jouw marketingspeerpunten! Vervolgens wordt per marketingspeerpunt een “smart” marketingdoel vastgesteld voor zover dat nog niet gedaan is.

Stap 7. Bepaal doelmarkten en klantgroepen

In deze stap bepaal je op welke specifieke doelmarkten en klantgroepen de organisatie zich gaat richten. De gezondheidszorg (zorgmarkt) kan bijvoorbeeld opgedeeld worden in verschillende marktsegmenten, doelmarkten en klantgroepen. Bij marktsegmenten kan men denken aan genezing en verzorging en binnen verzorging aan bijvoorbeeld ouder & kindzorg, ouderenzorg en gehandicaptenzorg. Binnen het marktsegment ouder & kindzorg kan men zich dan specifiek richten op de doelmarkt “kraamzorg”. Daarbinnen kunnen weer verschillende klantgroepen onderscheiden worden zoals aanstaande ouders, lager en hoger opgeleide ouders, minder en meer verdienende ouders, alleenstaande ouders, werkende en ondernemende ouders, autochtone en allochtone ouders en ouders die liever bevallen in het ziekenhuis, een kraamhotel of thuis.

Verder heeft de gezondheidszorg te maken met een business-to-business (B2B) markt met inkopende zorgverzekeraars en gemeenten en een business-to-consumer (B2C) markt met consumenten en patiënten. Zo kan in iedere branche de markt opgedeeld worden in verschillende marktsegmenten, doelmarkten en klantgroepen. Des te concreter de doelmarkten en klantgroepen zijn afgebakend, des te groter de kans op marketingsucces omdat je je precies kunt richten op de wensen, behoeften en financiële (on)mogelijkheden van die specifieke klantgroep.

Stap 8. Ontwikkel serviceconcept, positionering en propositie

Bij het ontwikkelen van een serviceconcept beantwoord je drie vragen: (1) op welke wensen, behoeften en verwachtingen gaan wij ons richten, (2) voor welke klanten en klantgroepen en (3) op welke wijze: wie, wat, waarmee en hoe.

Denk aan het ontwikkelen van een nieuwe woonzorgformule, ledendienst of een specifieke vorm van (online) dienstverlening. Positionering heeft alles te maken met de positie van het “merk” ten opzichte van andere merken en concurrenten in de perceptie van de klant. Met propositie wordt jouw “voorstel” bedoeld in de meest brede zin van het woord. Een propositie komt tot stand door doelen en strategie op slimme en onderscheidende wijze te vertalen in een eensluidend “aanbod” (waardepropositie) en “merkbelofte” (pay-off) aan de doelgroep.

Hier spelen ook begrippen als “waardepropositie”, “Unique Selling Proposition (USP)” en “Unique Buying Reasons (UBR)” een rol. Want wat zijn de voordelen voor de klant, waarom zou hij of zij moeten kiezen voor uw product en uw merk? Voorbeelden van positioneringen en proposities zien we in de zorg bij het Havenziekenhuis (zorg met aandacht), Indigo (direct en dichtbij) en Pluryn (sterker in de samenleving). In het bedrijfsleven scoren Interpolis (glashelder), Centraal Beheer (even Apeldoorn bellen) en Zwitserleven (het Zwitserleven gevoel) al jaren goed met een duidelijke positionering en belofte.

Positionering en propositie kunnen verschillend ingevuld worden, afhankelijk van marktsegment, doelmarkt, klantgroep en soort product. Beide aspecten zijn ook nauw verbonden met het merkenbeleid van de organisatie.

Stap 9. Definieer de marketingmix (6 P’s)

Bij de marketingmix gaat het om een samenhangend geheel van 6 P’s, namelijk product, prijs, plaats (distributie), proces, personeel en promotie (marketingcommunicatie). Organisaties worden steeds vaker dienstverleners en daarbij zijn het dienstverleningsproces en het personeel kritische succesfactoren. Maar ook over de andere marketingmix instrumenten moet goed nagedacht worden.

Iedere “P” moet concreet gespecificeerd worden. Zo spelen bij product het type product een rol (product, dienst, advies, service) evenals de assortimentsbreedte, productkenmerken, productvarianten en productkwaliteit. Bij prijs zijn kostprijs, marge, verkoopprijs, prijsdifferentiatie en prijsdoelstellingen van belang. Bij plaats (distributie) kan men denken aan locaties (aantal, spreiding), locatieprofielen (dienstverleningsfuncties), locatiekenmerken (zoals openingstijden) en de keuze om diensten online uit te voeren, denk aan verkoop, advies en service via internet. Bij het proces spelen aspecten een rol als procesfuncties, procescapaciteit (volume, schaalgrootte), proceskwaliteit (toegankelijkheid, bereikbaarheid, wachttijd, doorlooptijd, maatwerk) en ketenafstemming (integraal aanbod, one-stop-shop). Bij personeel worden vastgelegd de benodigde capaciteit (aantallen, functies, planning), vereiste deskundigheid, vaardigheden en gedrag (gastvrijheid) en arbeidsvoorwaarden (personeelskosten). De promotie wordt verder uitgewerkt in een marketingcommunicatieplan.

In dit plan leg je, naast de communicatiedoelen, vast op welke wijze en via welke kanalen en media jouw boodschap onder de aandacht wordt gebracht van geselecteerde doelmarkten en klantgroepen. Denk aan communicatiemiddelen als public relations (free publicity), reclame, sponsoring, evenementen, direct marketing, internetmarketing, locatiecommunicatie en persoonlijke verkoop of accountmanagement.

Stap 10. Stel marketingplan met begroting op

In deze laatste stap vat je alle analyses, marketingspeerpunten en keuzen samen in een compact marketingplan. Dit plan moet goed leesbaar zijn en geen doel op zich worden. Te dikke plannen met te veel analyses worden vaak slecht gelezen en schieten hun doel voorbij. Het gaat om de doelen en acties en niet om de analyses en details.

Betrek bij het opstellen van het marketingplan, ook de mensen die het moeten uitvoeren. Het vergroot niet alleen de kwaliteit, maar ook het draagvlak en enthousiasme. Een marketingplan laten opstellen vanuit de “zijlijn” door alleen een stafbureau of extern adviesbureau is gedoemd te mislukken. Belangrijk is verder dat directeuren en business unit managers betrokken zijn bij het stellen van prioriteiten en maken van strategische keuzen. Het gaat immers om de toekomst van de organisatie en een gerichte inzet van schaarse middelen zoals mensen, materialen en geld. Zonder deze noodzakelijke betrokkenheid loopt de uitvoering van het marketingplan al snel averij op.

Zorg voor professionele uitvoering van uw marketingplan

In dit artikel is beschreven hoe je in 10 stappen een compleet en praktisch marketingplan opstelt. Voor marktgerichte organisaties zijn marketingplannen noodzakelijke instrumenten. Een doortimmerd marketingplan zorgt er voor dat je bedrijfsbeslissingen neemt op basis van goede analyses, doelen en prioriteiten, in plaats van haastige noodmaatregelen en adhoc beslissingen.

Een goed marketingplan zorgt ervoor dat je doelgericht te werk gaat en niet langer aanmoddert. Naast een goed onderbouwd marketingplan, gaat het natuurlijk ook om de uitvoering. Denken en doen! In Japan hebben ze daar een mooi gezegde voor; “Visie zonder actie is dagdromen. Actie zonder visie is een nachtmerrie”. Zorg dus voor een professionele aanpak van uw marketingprojecten, bewaak de voortgang en resultaten en stuur tijdig bij. Wat dat betreft is het opstellen en uitvoeren van een marketingplan geen eenmalige actie, maar eerder een continue proces.

Kanttekening: klassieke aanpak werkt niet altijd

De hiervoor beschreven werkwijze beschrijft de klassiek marketingaanpak, de koninklijke weg als het ware. In de praktijk is daar vaak geen ruimte voor. Dat komt o.a. doordat veel strategische marketingbeslissingen al (impliciet) gemaakt worden of zijn, bijvoorbeeld als onderdeel van het algemeen beleid en/of binnen de jaarlijkse planning- en controlcyclus. Directeuren en managers hebben dan geen zin in weer een langdurig traject met ‘SWOTten, kansen en bedreigingen’. In die situaties is het raadzamer om een andere werkwijze te hanteren en ‘aan te haken’ op het jaarlijkse beleids- en planningsproces. Hoe je dat doet, beschrijf ik in een volgend artikel. Veel succes met je marketingstrategie- en plan.