Innovatie in de zorg – Zorgmarketing Ontwikkelmodel: Van experimenteren naar structurele vernieuwing
In de zorgsector speelt innovatie een steeds grotere rol in het verbeteren van zorgkwaliteit, het verhogen van efficiëntie en het verbeteren van klantbeleving. Organisaties worden niet alleen uitgedaagd om bestaande processen te optimaliseren, maar ook om nieuwe technologieën, digitalisering en zorgmodellen in te zetten om te voldoen aan de veranderende zorgbehoeften van patiënten en cliënten. In de pijler ‘Innovatie’ van het Zorgmarketing Ontwikkelmodel staat centraal hoe zorgorganisaties hun innovatieve capaciteiten ontwikkelen, van experimenten tot structurele en strategische innovatie. Ook hoe zorgorganisaties de opschaling aanpakken van innovaties vanuit een kleinschalige pilotomgeving naar de rest van de organisatie. Tenslotte ook hoe innovaties gaan bijdragen aan de bredere organisatiedoelen.
Het Zorgmarketing Ontwikkelmodel onderscheidt vier ontwikkelstadia voor de pijler Innovatie:
- Geïnitieerd: Innovatie vindt op kleine schaal plaats, meestal experimenteel en ad hoc.
- Gedefinieerd: Er is een meer planmatige aanpak voor innovatie waarbij de selectie van innovatieprojecten plaatsvindt aan de hand van vaste criteria en doelen.
- Georganiseerd: Innovatie heeft een vaste plek en structuur binnen de organisatie en is verankerd in jaarplannen.
- Geoptimaliseerd: Innovatie is een als strategisch instrument voor zorgvernieuwing
In dit artikel staan we bij elk van deze stadia stil, waardoor je kunt bepalen waar jouw organisatie staat op de pijler innovatie.
1. Geïnitieerd: Innovatiebewustzijn is beperkt
In dit stadium is er in een organisatie geen vastomlijnd plan voor innovatie. Innovatie is het initiatief van één of meerdere personen. De aanleiding voor de inzet van innovatie ligt dan soms ‘extern’ als bijvoorbeeld een bestaande of nieuwe leverancier met een verbetersuggestie komt. Niet minder vaak komt het initiatief vanuit de organisatie zelf, bijvoorbeeld een nieuwe manager of bestuurder die vindt dat de organisatie er “iets mee moet”. Ook de implementatie van innovatie vindt in die gevallen vaak ad-hoc plaats en is meestal gericht op ‘uitproberen’. Er is meestal geen duidelijke langetermijnvisie. Ook ontbreken vaak doelstellingen voor innovatie. Er is beperkt deskundigheid aawezig op het gebied van innovatie en er ontbreekt een systematische aanpak.
Kenmerken van deze fase:
- Innovatie is ad-hoc en gericht op ‘experimenten’ , bijvoorbeeld op de inzet van nieuwe technologie of media.
- In deze fase bestaat innovatie vaak uit losse initiatieven, zonder duidelijk draagvlak of richting.
- Innovatie is nauwelijks verankerd in strategische plannen en het initiatief en uitvoeren van innovaties ligt vaak bij zorgmedewerkers zelf.
Van geïnitieerd naar gedefinieerd: Hoe kan innovatie meer richting krijgen?
Om door te groeien naar het volgende stadium, moet de organisatie een bredere visie op innovatie ontwikkelen. Experimenten moeten gerichter worden uitgevoerd met duidelijke doelen. Innovatie wordt daarbij niet meer nieuwe tool gezien, maar als strategisch middel om zorg te verbeteren en beter aan te sluiten bij de behoeften van patiënten en medewerkers.
2. Gedefinieerd: Meer gerichte experimenten
In de Gedefinieerde-fase krijgt innovatie een duidelijkere plek in de organisatie. Innovatie wordt planmatiger ingezet en er zijn duidelijke doelen. Kenmerkend voor dit stadium in het ontwikkelmodel is dat innovatieprojecten vaker gekozen worden aan de hand van vooraf bepaalde criteria.
Hoewel innovatieprojecten hun ad hoc karakter kwijtraken, is er meestal geen vastomlijnd ontwikkelproces waarbij selectie, de experimentele fase en opschaling volgens heldere kaders verlopen en waarin is bepaald wanneer een innovatie naar de volgende ontwikkelstap kan.
De aanleiding om ‘meer met innovatie te doen’ komt nog regelmatig voort uit de behoefte om de organisatie te profileren. De verbinding van innovatie aan andere organisatiedoelen is beperkt. In dit stadium zien we vaker een vaste medewerker de verantwoordelijkheid voor innovatie krijgt.
Kenmerken van deze fase:
- Meer gerichte experimenten met duidelijke doelen
- Nog geen ontwikkelproces met vastomlijnde stappen
- Innovatie nog relatief los van andere organisatiedoelen
- Intrede van de Manager Innovatie
Van gedefinieerd naar georganiseerd: Hoe kan innovatie beter geïntegreerd worden in de organisatie?
Als de organisatie meer structuur gaat aanbrengen in het innovatie ontwikkelproces, maakt ze de beweging naar het georganiseerde stadium. Meestal zorgt de komst van een Manager Innovatie ervoor dat er een betere aansluiting komt van innovatieprojecten bij andere organisatiedoelen zoals efficiency, patiëntbeleving en zorgververbetering.
3. Georganiseerd: Innovatie heeft een vaste plek binnen de organisatie
Bevindt een zorgorganisatie zich in deze fase, dan is innovatie een strategisch middel geworden met een vaste plek aan de directietafel. Steeds vaker is er een innovatiemanager of team dat nauw samenwerkt met andere afdelingen. Innovatie is minder vrijblijvend; er is meer structuur en focus op het behalen van strategische doelen. Experimenten worden zorgvuldig gepland, gevolgd en geëvalueerd.
Kenmerken van deze fase:
- Innovatie heeft een vaste plek, vaak met een verantwoordelijk persoon of team.
- Er is focus op het realiseren van lange termijn doelen.
- Experimenten worden gestructureerd uitgevoerd.
- Innovatie is geen solistische activiteit meer, maar wordt breed gedragen. Steeds vaker is er sprake van een proactieve innovatiecultuur, waarin ruimte is voor verkenning én toepassing
Van georganiseerd naar geoptimaliseerd: Hoe kan innovatie verder worden geïntegreerd in de klantbeleving?
Innovatie moet verweven worden met alle aspecten van de klantreis. De nadruk moet liggen op de daadwerkelijke verbetering van zorgkwaliteit en patiëntervaring. Dit vraagt om continu meten, leren en bijsturen.
4. Geoptimaliseerd: Innovatie als strategisch instrument voor zorgvernieuwing
In dit stadium is innovatie volledig geïntegreerd in de organisatiecultuur en structuur. Er wordt doorlopend verbeterd. Innovatie is meestal geen losse afdeling meer die zelfstandig experimenteert en ontwikkelt maar een continu proces waarin medewerkers én cliënten actief worden betrokken. Zo is innovatie steeds minder vaak het domein van de afdeling ICT en verbonden aan technische oplossingen. Innovatie verbreedt zich naar zorgaanpak en sociale interventies. Er is een sterke feedbackloop en de organisatie is wendbaar en responsief.
Kenmerken van deze fase:
- Innovatie is ingebed in de cultuur en dagelijkse praktijk.
- Feedback van medewerkers en cliënten wordt structureel benut.
- Innovatie is ook een strategisch middel voor zorgvernieuwing.
- De organisatie is wendbaar en speelt snel in op veranderende behoeften.
Conclusie
De pijler Innovatie binnen het Zorgmarketing Ontwikkelmodel laat zien hoe zorgorganisaties groeien van ad-hoc experimenteren naar een strategische en ingebedde innovatieaanpak. Door innovatie niet als losstaand project, maar als integraal onderdeel van de organisatie te benaderen, kunnen zorgorganisaties beter inspelen op veranderende zorgvragen, de klantbeleving versterken en structureel bijdragen aan betere zorg, grotere efficiency en hogere klantbeleving en -waardering.
📌 Volgende stappen: In de volgende artikelen gaan we dieper in op de andere pijlers binnen het Zorgmarketing Ontwikkelmodel. We bieden praktische handvatten om jouw organisatie verder te ontwikkelen op het gebied van klantgerichtheid, merkstrategie en leiderschapscultuur.
Zorgmarketing ontwikkelmodel – Artikel 1
Een structuur voor groei – Zorgmarketing ontwikkelmodel – Artikel 2
Marketingpraktijk – Zorgmarketing ontwikkelmodel – Artikel 3