De essentie van strategie: zo maak je het verschil in de zorgmarkt!

Over strategie wordt veel gezegd en geschreven. Terecht, want strategie is belangrijker dan ooit om het bestaansrecht van de organisatie zeker te stellen. Denk aan de grote problemen en de soms jarenlange zoektocht naar een goede strategie door zorgorganisaties, financiële instellingen, uitgevers, warenhuizen, postbedrijven en mediabedrijven. Zonder strategie kan geen organisatie bestaan. Maar wat is strategie nu eigenlijk en waaraan moet een goede strategie voldoen? Het antwoord op deze vraag lees je in dit artikel.

Wat is strategie?

Er zijn tientallen definities over strategie in omloop. In algemene zin kun je strategie zien als de manier waarop je de lange termijndoelen van de organisatie wilt gaan realiseren. Dat betekent dat je vooruit moet kijken en een idee moet hebben waar je over vijf of tien jaar wilt staan. De bekende ‘stip op de horizon’.

Kijken we naar strategie vanuit ondernemingsperspectief dan mag de definitie van managementgoeroe Michael Porter niet ontbreken: “Strategie is het nemen en uitvoeren van beslissingen die je een unieke positie bezorgen in de markt en leiden tot bovengemiddelde winstgevendheid.”

Een andere veel gebruikte definitie is die van Johnson en Scholes: “Strategie is de richting en afbakening van activiteiten van een organisatie op de lange termijn, hetgeen de organisatie concurrentievoordeel oplevert door de strategische inzet van middelen, om in een veranderende omgeving tegemoet te komen aan de behoeften van de markten en de verwachtingen van belanghebbenden.”

Een strategie geeft dus doelgericht richting en focus voor de lange termijn. Als het gaat over winst, dan gaat het tegenwoordig niet meer alleen om economische winst, maar steeds vaker ook om maatschappelijke, sociale of ecologische winst. Meervoudige waardecreatie dus. En wat betreft de lange termijn, die is sterk sectorafhankelijk en varieert van enkele maanden (zoals bij technologie bedrijven) tot enkele tientallen jaren (zoals bij oliemaatschappijen). Natuurlijk moet de strategie ook aansluiten op de missie, visie en kernwaarden van de organisatie.

Succeskenmerken van een goede strategie

De afgelopen decennia zijn allerlei wetenschappers en managementprofessionals op zoek gegaan naar de heilige graal: wat maakt bedrijven succesvol, soms tientallen jaren lang? Waarom maakt de ene onderneming een langdurige groeispurt door, terwijl anderen blijven stil staan of langzaam verdwijnen?

Wat maakt een goede strategie? Bij al die zoektochten werden de volgende kenmerken vaak genoemd:

Inspirerend, visionair en bescheiden leiderschap.
Beschikken over gedeelde waarden en normen.
Goed begrip van de markt, de business en economie waarin men werkt.
Focus op zaken waarin men goed is en waarin men kan uitblinken.
Sterk in discipline en consequent ondernemerschap.
Streng selecteren en aannemen van de juiste mensen.
Aandacht voor diversiteit binnen de organisatie.
Bereid om gecalculeerde risico’s te nemen.
In staat om de omgeving te beïnvloeden.
Innovatiegeoriënteerd.
Integrale en consistente vertaling van strategie naar businessmodel.
Uniek businessmodel.
Financieel conservatief en naar buiten gericht.
Doorzettingsvermogen en lange adem.
In staat om zich (snel genoeg) aan te passen aan de omgeving.

Soms gaat het mis omdat organisaties geen echte strategie hebben, zoals Thuiszorg Midden Gelderland dat inmiddels niet meer bestaat. Inspirerend, visionair en bescheiden leiderschap ontbrak, men was erg intern gericht en niet in staat om zich snel genoeg aan te passen aan de veranderende omgeving.

Verschillende strategievisies

Er zijn verschillende strategievisies en methodieken die bij het opstellen van een strategie kunnen helpen. Enkele bekende strategievisies staan hieronder vermeld, met tussen haakjes de naam van de bedenker(s).

Outside-in benadering:

Positioneringsstrategie: laagste kosten (kostenleiderschap), differentiatie (onderscheidende propositie) of focus (onderscheidende doelgroep) (Porter).
Groeistrategie: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling of diversificatie (Ansoff).
Waardestrategie: product leadership (best product), operational excellence (best total cost) of customer intimacy (best total solution) (Treacy & Wiersma).
Portfoliostrategie (The Boston Consulting Group, General Electric).
Blauwe-oceaanstrategie (Kim & Mauborgne).

Inside-out benadering:

Resource-based view strategie (Wernervelt).
Core competence strategie (Prahalad & Hamel).
Identiteit- en waardengedreven strategie (Collins).

Transformatie-benadering:

Innovatiestrategie (Christensen, Prahalad).
Businessmodelinnovatie (Oswalder).
Exponentiële strategie (Ismail & van Geest).

Outside-in, inside-out of transformatie?

Zoals uit dit overzicht blijkt kun je verschillende wegen bewandelen om tot een goede strategie te komen. Daarbij kun je uitgaan van drie invalshoeken: (1) de markt met zijn klanten en concurrenten (outside-in; waar concurreren?), (2) de eigen identiteit, waarden, vaardigheden, middelen en kwaliteiten (inside-out; hoe concurreren?) of (3) digitale transformatie op basis van innovatie en versnellende technologieën (exponentiële ontwikkeling; waarmee concurreren?).

Rode of blauwe oceanen

Hierbij kun je er voor kiezen om: (1) in bestaande, vaak sterk concurrerende markten actief te blijven en het portfolio aan producten en diensten te optimaliseren (de ‘rode oceanen’), of (2) op zoek te gaan naar compleet nieuwe markten waar je het rijk voor jou alleen hebt (de ‘blauwe oceanen’). Dat laatste klinkt aantrekkelijk, maar is gemakkelijker gezegd dan gedaan.

Om een blauwe oceaan te kunnen ontdekken, moet je namelijk heel anders kijken en denken dan we normaal gewend zijn te doen. Bedrijven als Cirque du Soleil (kruising tussen circus en theater), Southwest Airlines (eerste low cost vliegtuigmaatschappij) en Ikea (doe-het-zelf meubelwarenhuis voor het hele gezin) hebben duurzaam concurrentievoordeel behaald door als eerste hun blauwe oceaan te ontdekken. Wat dit betreft heeft Buurtzorg de ‘blauwe oceaan’ van wijkverpleegkundige zorg herontdekt.

Kies een unieke positie in de markt

Blauwe of rode oceaan, strategie gaat dus over het behalen van de lange termijn doelen van de organisatie door het kiezen van een unieke positie in de markt. Is jouw positionering hetzelfde is als die van de concurrentie, dan heb je geen sterke strategie. Je doet dan hetzelfde als al die andere aanbieders, resulterend in moordende concurrentie, prijsoorlogen, etc. Een scherpe marktpositionering geeft antwoord op vier belangrijke vragen: (1) welke markten, segmenten en klanten ga je bedienen, (2) in welke functionele, emotionele en sociale behoeften ga je voorzien?, (3) met welke producten en diensten? en (4) op welke onderscheidende manier?

Strategie gaat over keuzes maken op vele gebieden. Wat ga je wel, en wat ga je juist niet (meer) doen? Hierbij zijn scherpe keuzes nodig in wat de organisatie kan en wil doen. Want het is zoals Michael Porter zegt: “The essence of strategy is choosing what not to do”. In tegenstelling tot de Bijenkorf durfde V&D volgens veel kenners geen echte keuze te maken. V&D zat daardoor gevangen in het drukke middensegment (stuck in the middle-syndroom) met sterke concurrentie van populaire formules als H&M en Hunkemöller en prijsvechters als Primark en Action.

Het zelfde probleem zien we in de zorg waar algemene ziekenhuizen en reguliere aanbieders in ouderenzorg, jeugdzorg, gehandicaptenzorg en GGZ ook min of meer ‘stuck in the middle’ zitten. Zij hebben geen uniek product (maar vaak een breed omsamenhangend en historisch gegroeid portfolio aan producten en diensten), niet de scherpste prijs en ze zijn niet onderscheidend in klantgerichtheid.

Van statische markten naar dynamische arena’s

Het begrip ‘markt’ is de laatste jaren wat diffuus geworden. Bedrijven schaken steeds vaker op meerdere borden en in wisselende coalities. Organisaties zijn soms elkaars concurrenten en soms elkaars partners. Is Tesla een autofabrikant of mikt het juist op de accumarkt? Google is schatrijk geworden met advertentie-inkomsten, maar houdt zich fanatiek bezig met zelfrijdende auto’s en wat al niet meer. En in welke markt zit Uber eigenlijk? Supermarktketen Jumbo slaat door de overname van restaurantketen La Place een brug tussen retail en horeca. En Amazon wil met de introductie van een eigen tablet, smartphone, mediaplayer en content, het bestelgemak én de omzet per klant vergroten. Ze komen daarmee in het vaarwater van partijen als Apple, Google, Netflix, telecomaanbieders en kabelmaatschappijen. Dit zien we ook terug in zorg en welzijn waar zorgaanbieders soms elkaar partners zijn, bijvoorbeeld in wijkteams en zorgketens, en anderzijds elkaars concurrenten als het gaat om de slag om de klant of de voorkeurspositie bij zorginkopers.

Kortom, het gaat niet langer meer om duurzaam concurrentievoordeel in afgebakende markten, maar om innovatiesnelheid in zogenoemde arena’s die als het ware door markten heen lopen. Een markt heeft iets statisch, een arena kent veel meer dynamiek. Waarbij bedrijven op het ene vlak elkaars grootste concurrent kunnen zijn en op een ander vlak weer innig samenwerken. Want organisaties opereren niet standalone, maar maken deel uit van platformen, waardeketens en ecosystemen die voortdurend veranderen. Dat betekent ook kiezen voor een rol als platformprovider of platformdeelnemer, ketenpartner of ketenregisseur of netwerkschakel of netwerkknooppunt (hub).

Een goede strategie is een realistische strategie

Een goede strategie is ook een haalbare strategie. Het moet aansluiten op de competenties, bedrijfsmiddelen en cultuur van de organisatie (strategic fit). Of deze moeten daar tijdig op aangepast kunnen worden (strategic stretch). Dat gaat soms flink mis zoals supermarkt Laurens merkte bij de ombouw naar de nieuwe Konmar-formule. Alles ging mis wat mis kon gaan met een faillissement tot gevolg voor Laurens én Konmar. Organisaties moeten bij het bepalen van hun strategie het spanningsveld kunnen overbruggen tussen moeten, willen en kunnen. Dat gaat niet altijd goed. In de zorg vertilde zorgconcern Meavita zich verschrikkelijk aan de (zeer slecht uitgevoerde) nieuwe strategie met een treurig faillissement tot gevolg.

Volgens managementgoeroe Peter Drucker is vooral het culturele aspect belangrijk want, zo zegt hij: “culture eats strategy fore breakfast (and structure for lunch)”. In de praktijk kijken managers bij het maken van strategische keuzes vooral naar de organisatorische haalbaarheid en de kans dat de investering zijn geld oplevert. Managers kijken minder naar of de keuze bijdraagt aan het onderscheidend vermogen in de markt en naar mogelijke toekomstige spin-offs. Organisaties moeten het concurrentieaspect zwaarder laten meewegen bij het maken van strategische keuzes. Het gaat immers om die unieke positie in de markt.

Een goede strategie is een eenvoudige strategie

Een goede strategie is tenslotte ook een strategie die eenvoudig verteld kan worden. Waar mensen enthousiast van worden en die bekend is bij en gedragen wordt door managers, medewerkers en andere stakeholders. Het draait dan om aspecten als de strategie verbeelden, verduidelijken, voordelen laten zien, vertrouwen winnen, verbinden en verankeren. Verbindend leiderschap en effectieve interne communicatie zijn dan cruciaal. Daar schort het vaak aan. Zo blijkt uit diverse onderzoeken dat er binnen grote organisaties nauwelijks verbinding is tussen enerzijds de organisatiedoelen en -strategie en anderzijds de kennis daarover bij professionals en medewerkers op de werkvloer. Onbekend maakt ook hier onbemind. Maak het dus niet te ingewikkeld (ook al is het misschien complex 😉 want “alles draait om eenvoud en grote leiders zijn versimpelaars”, aldus oud militair en oud politicus Colin Powell. Leg de gekozen strategie vast in een ‘strategieagenda’ met de belangrijkste kaders en strategische speerpunten. Dit vormt de input voor het rolling strategy-proces.

Een goede strategie is een rolling strategy

Ook al heb je een unieke positie in de markt, stil zitten is er niet bij. Concurrentievoordelen zijn steeds vaker tijdelijk en van voorbijgaande aard. Hoewel strategie draait om het realiseren van de lange termijndoelen van de organisatie, biedt traditionele strategische planning geen oplossing meer. Langetermijnplannen zijn vaak al achterhaald als de inkt van het rapport is opgedroogd. Maar ook de jaarlijkse rituele dans met vage beleidsnota’s, wollige kaderbrieven en intern gerichte jaarplannen volstaat in veel gevallen niet meer. Bedrijven moeten sneller innoveren en voortdurend nieuwe strategische initiatieven ontplooien, anders worden ze ingehaald.

Voor duurzaam succes moeten bedrijven een meersporenbeleid volgen waarbij ze zich richten op het onderhouden van markten (market farming), uitbouwen van markten (market hunting) en het creëren van nieuwe markten (market making). Naast een businessportfolio met producten en diensten krijgen organisaties ook te maken met een innovatieportfolio met experimenten in verschillende stadia van ontwikkeling.

Dat vraagt om een andere aanpak met nieuwe strategische en operationele vaardigheden. Een continu proces dat ik rolling strategy noem. De essentie van rolling strategy komt op het volgende neer: je kijkt ver vooruit (visie) en redeneert terug naar nu (huidige situatie). Vervolgens bepaal je wat je wilt bereiken (doel) en maak je op basis van externe en interne signalen een concreet actieplan, met de grotere strategische projecten voor de langere termijn (de strategische agenda) en met kleinere verbeteracties voor de korte termijn. Dit herhaal je meerdere keren per jaar, zodat het een continu proces wordt. De exacte invulling van dit rolling strategy-proces zal per organisatie verschillen. Rolling strategy en management control gaan daarbij hand in hand. Hoe beter de organisatie in control is, des te beter lukt het om snel en verantwoord in te spelen op nieuwe omstandigheden. Je zou kunnen zeggen: een goede strategie is een levende strategie die voortdurend getoetst en bijgesteld wordt.

Strategie en wendbaarheid zijn allebei nodig

Strategie is noodzakelijker dan ooit om de ‘stip op de horizon’ helder te krijgen (waar willen we heen?), de juiste koers te bepalen (hoe komen we daar?) en de interne organisatie te mobiliseren (wat moeten we doen?). Een wendbare organisatie is vervolgens nodig om snel en goed in te kunnen spelen op de veranderende omstandigheden en de koers en interne organisatie tijdig bij te stellen.

Volgens Michael Porter is het paradoxale dat door de continuïteit van de strategie een organisatie zich beter kan aanpassen aan de veranderende omstandigheden en beter (gerichter) kan innoveren. Daarom is het doelbewust en expliciet opstellen van een strategie belangrijker dan ooit in tijden van verandering en onzekerheid. Bedenk daarbij dat goede strategieën zelden of nooit zijn gebouwd op een tot in de puntjes uitgewerkte of concrete voorspelling van de toekomst.

Strategieën ontstaan vanuit een bepaalde opvatting of idee en evolueren al naar gelang de tijd voortschrijdt. Succesvoorbeelden als Toyota, Ikea, Walmart en Zara hebben vele jaren geschaafd aan hun strategie, businessmodel en waardepropositie en doen dat nog steeds. Met wendbaarheid alleen ben je er dus niet, het is zeker geen vervanger van strategie. Afsluitend nog een laatste advies van Sir Winston Churchill: ”Hoe mooi de strategie ook is, af en toe zou je eens naar de resultaten moeten kijken.”.

Dit artikel is gebaseerd op het boek Hoe agile is jouw strategie? – zo kun je snel en wendbaar ondernemen. Dit boek is genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016 en de voorselectie van Managementboek van het Jaar 2017 en verkrijgbaar op Managementboek.nl.