E-health succes vraagt om leiderschap, visie en sturing

Er wordt al jaren gesproken over innovatie in de zorg. Verregaande digitalisering van de zorg moet de zorg beter, goedkoper en klantgerichter maken. Ondanks veel microdrukte vallen de macroresultaten op het gebied van e-health tegen. Belangrijke obstakels (verbeterpunten) worden al jaren over het hoofd gezien. Wat betreft e-health is het glas half vol of half leeg. Het is maar hoe je het bekijkt.

Veel microdrukte met e-health

Op microniveau wordt er flink aan de weg getimmerd. Er zijn innovatieprogramma’s, innovatiepilots, innovatielabs, innovatiemanagers en heel veel innovatieprijzen, subsidies, beurzen, seminars, opleidingen, workshops, wedstrijden, hackatons, onderzoeken, rapporten, mediaberichten, etc. Leveranciers zijn druk bezig om hun technologieën, gadgets en producten aan de man te brengen. Innovatiegoeroes hebben een dagtaak aan verkondigen van het innovatiewoord op bijeenkomsten en congressen. Bekende oplossingen als personenalarmering, sleuteloplossingen, medicijndispensers of domotica worden als het nieuwe ei van Columbus gepresenteerd.

Ook zijn er al een groot aantal succesvolle praktijkvoorbeelden. Vaak op specifieke deelgebieden (zoals online behandeling ggz), voor specifieke doelgroepen (zoals chronische diabetes- en hartpatiënten) of voor specifieke toepassingen (zoals een online afsprakensysteem of een slimme app). Ben je in deze ‘innovatiebubbel’ actief dan weet je niet beter dan dat er veel en succesvol geïnnoveerd wordt in de gezondheidszorg.

Tegenvallend macroresultaat

Tegenover deze microdrukte staat een tegenvallend macroresultaat. Het gaat dan om de snelheid en schaalgrootte waarin e-health door zorgorganisaties, medewerkers en patiënten wordt gebruikt. Rapporten van VWS, Nivel, Nictiz, RVS, PGGM en diverse anderen laten al jaren hetzelfde beeld zien: de invoering van e-health gaat langzaam en volgens veel onderzoekers en insiders wordt e-health ánno 2017 nog maar beperkt toegepast in zorg en welzijn.

Het aantal zorgorganisaties, zorgprofessionals en cliënten dat op grote schaal of frequent e-health gebruikt is klein. De opbrengsten van e-health (beter, goedkoper, klantgerichter) vallen (nog) tegen. Natuurlijk zijn er de bekende koplopers, volgers en achterblijvers, in cure en care, dus het gaat om het algemene beeld. Voor de exacte stand van zaken verwijs ik graag naar de vele rapporten die op dit gebied verschenen zijn zoals de E-Health Monitor van Nivel, of lees mijn blogs.

Algemene aanbevelingen

De adviezen om de invoering van e-health te versnellen klinken logisch maar blijven vaak steken in algemeenheden. Variërend van ‘beter communiceren van de mogelijkheden en voordelen van e-health’, ‘realiseren van een e-health snelweg’, ‘patiënten verleiden en stimuleren om van e-health gebruik te maken’, ‘de financiering van e-health verbeteren’ en ‘meer durf en ruimte om te innoveren’ tot het ‘samenstellen van een topteam dat succesvoorbeelden als norm selecteert’ en het ‘belonen van zuinige en zinnige zorg en substitutie van zorg’.

Innoveren in de zorg is lastig

Dat de macroresultaten tegenvallen is niet verrassend. Innoveren is nu eenmaal een van de lastigste dingen die er zijn en een kwestie van lange adem. Innovatie betekent vernieuwing, verandering en onzekerheid en daar houden de meeste mensen niet van. Niet voor niets dat in het bedrijfsleven zo’n 40%-70% van alle nieuwe producten en diensten mislukt.

Daarvoor zijn tal van redenen aan te voeren. In mijn boek Innovatieblunders beschrijf ik 25 veel voorkomende valkuilen die ook in de zorg voorkomen. Weet ook dat de zorg een complexe wereld is met veel verschillende partijen en belangen en met ingewikkelde wet- en regelgeving. Volgens onderzoek van TNO uit 2002 zijn er 52 factoren die invloed hebben op het succes van innovaties in de zorg.

6 obstakels waar je weinig over leest

Door al die microdrukte worden misschien wel de belangrijkste obstakels over het hoofd gezien. Dit is mij de afgelopen vijftien jaar in de zorg opgevallen. In het kort en soms wat kort door de bocht 6 obstakels die je als verbeterpunt kunt beschouwen:

Onvoldoende leiderschap: bestuurders en directeuren van zorgorganisaties nemen niet het voortouw maar laten innovatie over aan ondergeschikten, beleidsadviseurs en ‘loslopende’ projectleiders die vaak onvoldoende positie, mandaat en budget hebben om echt iets voor elkaar te krijgen. Een ‘directeur innovatie’ is een zeldzaam verschijnsel. Innovatie heeft niet de aandacht en prioriteit die nodig is. Enigszins begrijpelijk want individuele organisatiekosten gaan ver voor de maatschappelijke baat uit en innoveren betekent risico’s nemen terwijl ons zorgstelsel juist ingesteld is op het vermijden van diezelfde risico’s.
Onvoldoende visie en strategie: zorgorganisaties verwachten dat e-health de oplossing is voor veel problemen in de zorg. Maar een uitgewerkte visie, strategie en aanpak ontbreken maar al te vaak. Over pilots en proeftuinen (incidentele projectaanpak) wordt wel nagedacht, maar zelden over het leren, bijsturen en grootschalig versnellen en opschalen van de e-health oplossing (structurele procesaanpak). Als een pilot niet direct een succes is (wat vaak het geval is), verdwijnt de animo onder managers en gebruikers net zo snel als die gekomen is. Is de pilot wel een succes dan blijkt verdere implementatie vaak een groot grijs gebied.
Onvoldoende sturing: er wordt niet op innovatieresultaat gestuurd waardoor veel initiatieven in de pilotfase blijven steken. Verdere opschaling is afhankelijk van een enkele enthousiasteling en blijft dus achter. Er is weinig doelgerichtheid en structuur en veel ‘duizend bloemen bloeien’. Er wordt niet gewerkt aan praktische bewijsvoering om e-health grootschalig te kunnen integreren in zorgprocessen en diensten. Het moet vooral ‘inspirerend en leuk’ zijn en ‘organisch groeien’. Er wordt veel op nevengebieden gepionierd en minder in het primaire zorgproces waardoor noodzaak en urgentie voor lijnmanagers en zorgprofessionals laag is. Of de innovatie komt niet in plaats van, maar in aanvulling op, waardoor medewerkers er werk bij krijgen en men geneigd is de oude werkwijze te blijven gebruiken.
Onvoldoende middelen: voor innovatie is extra menskracht, kennis, kunde en geld nodig en daar ontbreekt het aan door bezuinigingen en andere prioriteiten. Managers en medewerkers hebben niet de (extra) tijd, middelen en zin om met nieuwe dingen bezig te zijn (en worden daar ook niet voor beloond). Op de bekende kleine groep innovators en early adaptors na. Samenwerking met andere organisaties ligt voor de hand, maar logge samenwerkingsconstructies lijken innovaties eerder te vertragen dan te versnellen. En dan laten we het ‘not invented here’-syndroom nog maar even zitten.
Onervaren innovatiemanagers: er zijn niet zo veel ervaren innovatiemanagers die gepokt en gemazeld zijn in de praktijk. Vaak zijn het young professionals, staffunctionarissen of zorgmanagers die zonder veel innovatie-ervaring, de innovatiekar mogen trekken en tevergeefs lijnmanagers en zorgprofessionals proberen te overtuigen van nut en noodzaak van hun innovatieproject. Innovatie is echter een onderwerp waarbij ervaring op het gebied van innovatie, programma-, project- en verandermanagement onontbeerlijk is.
Onvoldoende toegevoegde waarde: innovatie lijkt vaak een doel op zich en niet een middel om tot goedkopere, betere en klantgerichte zorg te komen. Dokters, medewerkers, patiënten en cliënten gaan een innovatie pas gebruiken als het ze flink wat voordeel oplevert. Dat voordeel is, door kinderziektes en andere lastigheden die innovaties nu eenmaal met zich meebrengen, voor grote groepen mensen vaak te klein om er serieus mee aan de slag te gaan. De worst is simpelweg niet groot genoeg.

Tips voor een succesvolle e-health aanpak?

Zoals gezegd, het innovatieglas is half vol of half leeg, afhankelijk vanuit welke positie je kijkt. Maar toch… als we alle berichten en praktijkervaringen op een rij zetten dan lijkt het in algemene zin op veel microdrukte met tegenvallend macroresultaat. Met een tekort aan stimulerend leiderschap, visie, strategie, sturing, middelen en innovatie-ervaring. Met een focus op wat er technisch kan waardoor techniek, gadgets (apps!) en producten centraal staan en niet zozeer de organisatiedoelen, het primaire zorgproces en gebruikersbehoeften. Zorgmanagers, medici, medewerkers, patiënten en cliënten bekijken de innovatiedrukte schouderophalend en gaan op de bekende wijze door.

Om tot een versnelling te komen is meer nodig dan algemene aanbevelingen, weer een projectsubsidie of de zoveelste communicatiepoging om mensen bekend te maken met de nieuwe mogelijkheden. Of zoals Albert Einstein ooit zei: “Als je doet wat je altijd deed dan krijg je wat je altijd kreeg”.

Nu overzie ik natuurlijk niet het gehele innovatiespeelveld in de zorg. Heb jij dezelfde, of juist hele andere innovatie-ervaringen of tips, dan hoor ik ze graag!

PS: ‘Mensen innoveren pas als niks doen een groter risico is’, aldus innovatiespecialist Gijs van Wulfen.