Business Model Canvas succesvol toepassen

Het Business Model Canvas is de laatste jaren populair geworden. Directies en managementteams gebruiken het steeds meer. Maar waarvoor eigenlijk? Het Business Model Canvas roept in de praktijk vaak meer vragen op dan het beantwoord. Lees waarom het Business Model Canvas niet brengt wat er van verwacht wordt en hoe je het beter kunt doen.

Wat is een businessmodel?

Als we de definitie volgen van Alexander Ostenwalder, de grondlegger van het Business Model Canvas, dan is een businessmodel “de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoud”. Nogal abstract geformuleerd, maar als je het Business Model Canvas schema ziet, dan gaat het ongetwijfeld meer leven. Iedere organisatie heeft een businessmodel: KLM, Hema, Shell, Rabobank, Nuon, maar ook de bakker op de hoek, het ziekenhuis, de thuiszorg en de belastingdienst.

Wat is het Business Model Canvas?

Het Business Model Canvas is volgens de bedenkers een “gedeelde taal om businessmodellen te beschrijven, visualiseren, onderzoeken en veranderen”. Het model biedt de mogelijkheid om met de leiding en sleutelpersonen van het bedrijf, vanuit verschillende disciplines je businessmodel te vernieuwen. Het canvasmodel maakt onderdeel uit van een bredere aanpak met de naam Business Model Generation

Het is een eenvoudig hulpmiddel om een businessmodel op 1 A4 te beschrijven aan de hand van 9 onderdelen. Het model geeft daarmee een sterk vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid (dat is inherent aan een ‘model’) en heeft de functie van ‘praatplaat’. De kracht van het model zit hem in de eenvoud en het visuele karakter.

Het Business Model Canvas wordt steeds vaker gebruikt in organisaties en voor allerlei doeleinden. Bijvoorbeeld voor het bedenken van nieuwe of verbeteren van bestaande businessmodellen, maar ook voor het bedenken van nieuwe producten en diensten, het verbeteren van de dienstverlening, het selecteren van nieuwe marktsegmenten, ontdekken van kansrijke doelgroepen, het uitvoeren van sterkte-zwakte-analyses, etc. Maar of het canvasmodel voor al dit soort vragen het meest geschikte model is?

Directeuren en managers gaan meestal met veel enthousiasme aan de slag (‘lekker doen’), maar raken al snel teleurgesteld. Want na het invullen van de vakjes en plakken van de ‘geeltjes’ op het canvas komt de onvermijdelijke vraag: Wat nu? Wat hebben we hieraan? Wat kunnen we ermee? Vaak niet veel. Zo kreeg ik laatst de vraag om een managementbespreking bij te wonen voor het uitstippelen van een nieuwe strategie. Ter voorbereiding hadden de managers ieder voor zich al vast het canvasmodel ingevuld. Het resultaat bestond uit ‘appels, peren en pruimen’ waar uiteindelijk niets mee gedaan werd.

Probleemveroorzakers

Ik zie in de praktijk vaak dezelfde problemen opduiken, waardoor de toepassing van het Business Model Canvas niet brengt wat gebruikers ervan verwachten. Directeuren, managers en teamleiders haken teleurgesteld af. Deze problemen zijn herkenbaar, want ze treden ook op bij andere modellen zoals SWOT-analyse of waardeketenanalyse.

Twaalf belangrijkste probleemveroorzakers in het kort:

Scope is onduidelijk: bekijken we het businessmodel van de hele organisatie, een divisie, afdeling of team? En wat verstaan wij onder een businessmodel? Een goede briefing vooraf ontbreekt vaak.
Wat is het doel? Wat willen we met de toepassing van dit canvasmodel bereiken? Waarom doen we het eigenlijk? Welke vraag willen we beantwoorden, welk probleem willen we oplossen?
Wat is het resultaat? Wat moet het resultaat zijn? Welke vragen moeten beantwoord zijn? Hoe concreet en gedetailleerd moet dat? Hoe ziet het gewenste resultaat eruit?
Model is niet geschikt. Vaak wil men vragen beantwoorden of problemen oplossen waarvoor dit canvasmodel niet het meest geschikte hulpmiddel is. Zo is voor startup’s al een aangepast ‘Lean Canvas’ ontwikkeld omdat die qua onderwerpen beter past. Voor het bedenken van nieuwe producten, diensten en waardeproposities is het vervolgmodel ‘Value Proposition Canvas’ (daarover later meer) weer meer geschikt. Ook komt het onderwerp ‘merk’ niet of nauwelijks aan de orde, terwijl merkconcept en merkrelaties cruciaal zijn. Abraham Maslow, de beroemde psycholoog, wees jaren geleden al op een bekend fenomeen: “if all you have is a hammer, everything looks like a nail”.
Onvoldoende kennis. Er is vaak onvoldoende kennis over het canvasmodel, de werking van businessmodellen, over hoe je het canvasmodel moet toepassen, de inrichting van het teamproces en de werksessies, etc. Met als gevolg dat belangrijke zaken worden vergeten, zaken op de verkeerde plaats worden ‘geplakt’, er veel onderlinge discussie ontstaat en je met de resultaten niet veel kunt.
Doen we even. Het moet allemaal niet te veel tijd kosten, de vergadering kan ook maar een paar uur duren, dus daarbinnen moeten we het doen. Met voorspelbaar (geen) resultaat, want nieuwe kansen ontdekken en benutten kost iets meer tijd.
Analyse ontbreekt. Voor het beschrijven van de bestaande situatie is het model ansich prima geschikt. Maar voor het ontwerpen van een nieuw of verbeterd businessmodel zul je eerst uitgebreide interne en externe analyses moeten uitvoeren. En die ontbreken meestal.
Te globaal. Het canvasmodel fungeert prima als praatplaat, maar kent door zijn eenvoud de beperking dat het al snel te globaal blijft. Deelnemers zijn vaak ook niet goed op de hoogte van hoe hun eigen businessmodel in elkaar zit. Vaak is meer diepgang nodig om goede analyses en keuzes te kunnen maken.
Kwaliteit beoordeling. Het beoordelen, analyseren en ontwerpen van businessmodellen is een vak apart. Vaak worden niet de juiste functionarissen en specialisten betrokken. Vaak ontbreekt ook een multidisciplinaire aanpak (eenzijdige blik, belangrijke aspecten worden vergeten) en een gefundeerde toetsing van het eindresultaat (‘is het nu wel een goed idee? Is dit de oplossing voor ons probleem?’).
Geen vervolg. Steven Covey zei als eens “begin with the end in mind”. Er is vaak geen idee wat de vervolgstappen zijn. Bevindingen worden niet doorvertaald naar acties. Het toepassen van het model lijkt op een eenmalige standalone actie. Leuk voor een beleidsmeeting of een ‘dagje op de hei’, maar wat voegt het toe?
Standalone gebruik. Het Business Model Canvas (de ‘tekenplaat’) wordt vaak als een losstaand iets gebruikt, maakt het onderdeel uit van een veel bredere aanpak, namelijk ‘Business Model Generation’. Deze aanpak bestaat uit verschillende elementen waaronder het canvasmodel zelf, businessmodel patronen, het ontwerp, de strategie en het proces. Met alleen het canvasmodel ben je er niet.
Voorbereiding ontbreekt. Al deze voorgaande punten kunnen voorkomen worden door een goede voorbereiding. Wat is de vraag, wat is het probleem? Hoe gaan we dat oplossen? Welke hulpmiddelen? Wat willen we bereiken? Wat doen we met de resultaten? Wat zijn de vervolgstappen? Wie moeten we er bij betrekken? Welk voorwerk aan informatie en analyses moeten we doen? Etc. De meeste organisaties denken vooraf onvoldoende na over deze punten.

Hulpmiddel binnen een bredere aanpak

Het Business Model Canvas is net als ieder ander model, een goed hulpmiddel (en niet meer dan dat) als je weet wanneer, waarvoor en hoe je het moet toepassen. De eenvoud van het model is niet alleen zijn sterkte, maar ook meteen zijn zwakte. Want complexe organisatievraagstukken lossen je niet ‘even’ op door het bestaande of gewenste businessmodel op 1 A4 te schetsen. Dat pretenderen de bedenkers van het model ook niet, maar dat is wel wat veel gebruikers daarvan lijken te verwachten.

Daarom is het zeker de moeite waard om (eerst) het boek Business Model Generation te lezen. Dit boek is een echte aanrader, prachtig vormgegeven en beschrijft de belangrijkste elementen en het proces om tot businessmodelinnovatie te komen.

Bron: Business Model Generation, Alexander Ostenwalder en Yves Pigneur, 2009. Te koop op alle boekensites zoals Managementboek.nl. Verder: Value Proposition Canvas, Businessmodelgeneration.com, 2012. Why Lean Canvas vs Business Model Canvas?, Ash Maurya, practicetrumpstheory.com, 2012.