9 Mega Marketing Trends in de Zorg voor 2021

2020 is het jaar van Corona. Net als de rest van de maatschappij staat de zorg op zijn grondvesten te schudden. Het personeelstekort is groot, zorgkosten blijven stijgen, toegankelijkheid en kwaliteit van zorg staan onder druk en patiënten en cliënten worden mondiger én kritischer. Dit wordt versterkt door een ongekende crisis waarvan het einde nog niet in zicht is. In dit artikel worden 9 megatrends beschreven die de komende jaren een belangrijke rol spelen in de Nederlandse gezondheidszorg.

Grote uitdagingen in de zorg

De ‘zorgkloof’ tussen zorgvraag en zorgaanbod wordt steeds groter en zorguitgaven rijzen de pan uit. We geven inmiddels ruwweg 100 miljard per jaar uit aan gezondheidzorg. Naar verwachting is dat in 2030 gegroeid naar zo’n 130 miljard en betalen we per persoon jaarlijks € 7.300 aan de zorg. Of zoals ik ergens las: ‘Het zorgbudget is als zelfrijzend bakmeel.’ Aan de andere kant bieden nieuwe ideeën, technologieën, inzichten en ervaringen kansen om het tij te keren, om het anders en beter aan te pakken. Het roer moet om, dat is wel duidelijk.

Ontwikkelingen en trends die er toe doen

In dit artikel worden 9 ontwikkelingen en trends beschreven die de komende jaren een belangrijke rol spelen in de Nederlandse gezondheidszorg. Het zijn ‘megatrends’ die al een aantal jaren spelen maar door de coronacrisis qua tempo en impact versnellen. Bij iedere megatrend spelen weer talloze onderliggende ontwikkelingen en subtrends een rol die links en rechts genoemd worden. Wetende dat iedere deelsector in de zorg zijn eigen kenmerken, problemen en uitdagingen heeft.

Het doel is niet volledig te zijn, maar een beeld te schetsen van de ontwikkelingen die spelen en welke kant het op gaat met de zorg in Nederland.

9 megatrends kort op een rij:

1. Juiste zorg op de juiste plaats op het juiste moment.
2. Digitaal wordt het nieuwe normaal.
3. Zorg op maat door ‘personalized healthcare’.
4. Boeien en binden van medewerkers.
5. Gepersonaliseerd en persoonlijk.
6. Zorgorganisaties worden uitgever.
7. Minder marktwerking, meer samenwerking.
8. Bouwen aan wendbare netwerken en ecosystemen.
9. Zorgvernieuwing door multi-innovatie.

1. Juiste zorg op de juiste plaats op het juiste moment

Het zingt al langer rond in zorgland maar de roep om ‘de juiste zorg op de juiste plaats’ wordt steeds harder. Ik voeg daar altijd aan toe ‘op het juiste moment’ want ‘timing is everything’, juist in de zorg. Denk aan het verplaatsen van ziekenhuiszorg naar huisartsen, eerstelijnscentra, behandelklinieken en mensen thuis, via thuiszorg, zelfzorg of samenredzaamheid.

Volgens onderzoek van ING kan in 2030 een vijfde van de huidige ziekenhuiszorg op afstand worden gegeven. Digitalisering fungeert daarbij als ‘enabler’. Zo is online therapie in de GGZ al langer gemeengoed. Het betekent ook meer aandacht voor leefstijl en preventie waardoor later minder (dure) zorg nodig is.

In de ouderenzorg ontstaan nieuwe woonzorgvormen om het gat tussen thuis en verpleeghuis te kunnen op te vullen. Van zorghotel en zorgflats tot knarrenhofjes. In de jeugdzorg krijgt het vorm door in een vroeg stadium specialistische ambulante gezinshulp in te zetten zodat duurdere verblijfszorg in een later stadium wordt voorkomen.

Zorgorganisaties kunnen dit niet alleen, dus wordt er meer samengewerkt binnen landelijke en regionale samenwerkingsverbanden, zorgnetwerken, ketenprogramma’s en multidisciplinaire zorgteams. Waarbij gebruikers van allerlei pluimage actiever worden betrokken bij het ontwikkel- en verbeterproces.

De juiste zorg op de juiste plaats op het juiste moment is, mits goed uitgevoerd, efficiënter (goedkoper), sneller (dichterbij) en klantvriendelijker (op maat). Wie wil dat niet?

2. Digitaal wordt het nieuwe normaal

Digitalisering van zorg (eHealth) is al een tijd gaande maar krijgt door de coronacrisis een flinke duw in de rug. Het wordt als het enigszins kan ‘digital first’. Het gaat hierbij om twee soorten digitalisering die nauw met elkaar samenhangen, namelijk de digitalisering van het dienstverleningsproces en de digitalisering van het zorginhoudelijk proces.

Bij digitalisering van het dienstverleningsproces staat de klant centraal en spelen zaken een rol als het verbeteren van de klantbeleving (klantreis), het klantcontact (klantenservice) en de klanttevredenheid (ambassadeurschap). Naast aanpassingen in organisatie, processen en systemen worden verschillende devices en media ingezet zoals mobiele telefoon, tablet, website, email, sociale media, app, chat, video en beeldbellen.

Digitalisering van het zorginhoudelijk proces is vaak wat minder zichtbaar, maar ook daar gaan de ontwikkelingen hard. Hier staat de kwaliteit van zorg centraal. Denk aan de inzet van operatierobots, sociale robots, slimme implantaten, gen- en nanotechnologie, revalidatie met virtual reality of speciale apps en games waarmee patiënten meer grip krijgen op hun leven en ziekteproces.

Kortom, digitaal wordt het nieuwe normaal. Klantinteractie vindt steeds meer datagedreven, omnichannel en gepersonaliseerd plaats met als mantra: mobile first. Dat vraagt om een heldere visie en strategie want zo’n digitale transformatie werkt door de hele organisatie heen en gaat verder dan een paar losse innovatieprojecten of weer een nieuw ICT-systeem.

3. Zorg op maat door ‘personalized healthcare’

Door verregaande digitalisering wordt zorg op maat écht mogelijk: personalized healthcare. Hierbij worden zorg en preventie aangeboden voordat de klant er behoefte aan heeft. Je krijgt dan tijdens het sporten ineens een bericht met: ‘Stopt u maar even met hardlopen, u heeft een grote kans op een infarct, neem contact op met uw arts’.

We registreren steeds meer data. Van consumentengedrag in werk en privé tot persoonlijke gezondheidsgegevens zoals bloedwaarden, gewicht, klachten en stemmingen. Met slimme wearables zoals fitnesstrackers, thuismeetapparatuur, apps en sensoren die steeds vaker op en in het lichaam zitten.

Zo experimenteren ziekenhuizen met slimme pleisters die automatisch gegevens over de gezondheidstoestand van de patiënt doorzenden naar de arts in het ziekenhuis. Door de combinatie van big data (in de praktijk vaak big chaos) en kunstmatige intelligentie (algoritmes, machine learning) zijn gedrag en ziektes steeds beter te voorspellen.

Patiënten en cliënten worden meer en meer regisseur van hun eigen zorg. Daarvoor krijgt iedereen een ‘PGO’, een persoonlijke gezondheidsomgeving. Simpel gesteld een website of app waarmee iedereen zijn eigen medische gegevens zelf kan bijhouden. Van bloedgroep, vaccinaties en medicijnen tot de medische gegevens van de huisarts, ziekenhuis, laboratorium, apotheek en fysiotherapeut.

PGO’s maken steeds vaker onderdeel uit van online gezondheidsplatforms zoals Uw zorg online, Quli of Google Health. Met tal van functionaliteiten om als zorgconsument zelf de touwtjes in handen te nemen.

Houd met alle mooie plannen wel rekening met die grote groep Nederlanders die laaggeletterd of niet digivaardig genoeg is. Volgens RIVM heeft bijna 1 op de 5 jongeren en volwassenen moeite met het gebruik van computers en internet en vindt 15 procent van de zorgmedewerkers zichzelf niet digitaal vaardig genoeg.

Smartphones, apps en hulpsites fungeren tijdelijk als tussenstation. Zo heeft Elon Musk van Tesla en SpaceX ook het bedrijf Neuralink opgericht. Daarmee wil hij een gebruikersinterface ontwikkelen waarmee het brein van mensen direct wordt gekoppeld aan computers. Mens en machine worden één. Volgens Musk nodig voor de ‘race against the machine’.

4. Boeien en binden van medewerkers

Het zijn de mensen die het doen, juist in de zorg. Helaas is het personeelstekort in de zorg groot en niet snel opgelost. Door hoge werkdruk, slechte loopbaanbegeleiding en gebrek aan waardering zijn het ziekteverzuim en personeelsverloop groot en is er jaarlijks een grote uitstroom van goed opgeleide medewerkers uit de zorgsector. De inhoud van het werk en het management zijn veel genoemde redenen om een baan buiten de zorg te zoeken.

Overheden en zorgorganisaties proberen dit personeelstekort op te lossen met speciale wervingscampagnes (vaak onder de noemer employee journey of employee experience), herscholingsprogramma’s (zij-instromers), inzet van vrijwilligers en mantelzorgers en het versnellen van zorgopleidingen en verruimen van opleidingsquota. Deze maatregelen zetten tot op heden onvoldoende zoden aan de dijk.

Om het tij te keren moeten zorgorganisaties meer energie steken in het boeien én binden van medewerkers. Door het creëren van emotionele betrokkenheid van medewerkers: employee engagement. Meer aandacht voor tevredenheid, motivatie, enthousiasme, ambassadeurschap, werk/prive-balans, loopbaanbegeleiding, talentontwikkeling en financiële en immateriële waardering. Waarbij we een ander woord moeten bedenken voor ‘HR’ en ‘HRM’ want het gaat allang niet meer over het ‘managen van menselijke productiemiddelen’.

Buiten winnen is binnen beginnen en dat begint bij de zorgprofessional. De kwaliteit van het management speelt hierbij een cruciale rol. Goede managers zorgen voor visie, richting en betrokken medewerkers. Of zoals het toonaangevend adviesbureau Gallup constateert na jaren van onderzoek: ‘Gallup finds the quality of managers and team leaders is the single biggest factor in your organization’s long-term success.’

Dat betekent investeren in behoud en ontwikkeling en dat begint met een inspirerende HR-visie, een duidelijke HR-strategie en een innige samenwerking tussen de drie-eenheid HR, Marketing en Zorg. Drie succesfactoren die in de praktijk vaak ontbreken.

5. Gepersonaliseerd en persoonlijk

Het gevaar van toenemende digitalisering is dat het menselijke contact en de menselijke maat naar de achtergrond verdwijnt. We zien dat gebeuren in andere sectoren maar juist in de zorg is dat persoonlijke, intermenselijke contact cruciaal.

Zie hier de zorgcontactparadox: meer gepersonaliseerde zorg leidt tot minder persoonlijk contact. Geen goede ontwikkeling want de essentie van zorg zit opgesloten in de relatie tussen zorgvrager en zorgverlener.

Zorgorganisaties gaan daarom naast digitalisering van het zorg- en dienstverleningsproces investeren in échte emotionele klantbetrokkenheid: customer engagement. Dat begint met het zien van de mens achter de patiënt of cliënt en verder kijken dan zijn of haar diagnose of zorgindicatie. Inzicht krijgen in de ‘life journey’ van de klant met zijn problemen, wensen, behoeften en verwachtingen.

Want zo stelt de Raad Volksgezondheid & Samenleving (RVS) terecht: ‘Wat goede zorg is, is afhankelijk van de behoeften en omstandigheden van de unieke patiënt. De voorkeuren en context van de patiënt moeten daarom leidend zijn in het besluitvormingsproces met de arts.’

Het vraagt actief investeren in het vertrouwen van de patiënt of cliënt in de zorgaanbieder en zijn zorgprofessionals. Door samen te beslissen (shared decision making) en samen te doen (cocreatie). Door het realiseren van positieve merkidentificatie (trots op de zorgorganisatie) en merkloyaliteit (ambassadeur van de zorgorganisatie).

Hiervoor worden naast goede zorg en service diverse instrumenten ingezet zoals patiëntenverenigingen en cliëntenraden, klantenpanels, online communities, cocreatie-sessies en gerichte aandacht voor (groepen) patiënten en cliënten in het primaire zorgproces.

Juist in de zorg draait het om wat extra aandacht en een klein beetje liefde. Coolblue is al drie keer gekozen tot het meest klantvriendelijke bedrijf van Nederland omdat ze al jaren hun merkbelofte ‘alles voor een glimlach’ meer dan waarmaken. Dat lijkt me voor de zorg een mooi streven.

6. Zorgorganisaties worden uitgever

Het afgelopen jaar maakte in ieder geval één ding duidelijk: communiceren is buitengewoon ingewikkeld geworden. We zijn aanbeland in een tijd waarin mensen zelf producent zijn van informatie, waarin instanties en bedrijven hun monopolie op informatie kwijtraken en waarin het vertrouwen van mensen in instellingen, bedrijven, overheden en politiek sterk is gedaald.

Er is een wildgroei ontstaan aan communicatiekanalen en (sociale) media. Mensen worden overspoeld met (nep)nieuws, berichten en advertenties van mediabedrijven, organisaties, storytellers, influencers en bezorgde en kritische burgers. Het publiek bestaat uit een sterk versnipperd geheel van steeds moelijker te bereiken nichedoelgroepen.

Ook weten we al lang dat beelden meer zeggen dan duizend woorden en dat aanbodgericht adverteren en het droog opsommen van feiten steeds minder effectief zijn. Zorgorganisaties gaan zich daarom, net als overheden en bedrijven, steeds meer gedragen als uitgevers. Redactionele marketing met focus op het vertellen van aansprekende verhalen.

Storytelling is bij uitstek dé manier om klanten en medewerkers emotioneel te raken, te boeien en te binden. Denk aan ‘De Frontberichten’ op televisie; de veel bejubelde serie met smartphones gemaakte filmpjes, waarbij zorgpersoneel op een ontroerende en dan weer hartverscheurende manier uiting gaven aan hoe het er in de drukste coronaperiode in de overvolle ziekenhuizen aan toe ging.

Verhalen worden tastbaar gemaakt met ‘content’ die mensen informeert, inspireert, vermaakt of iets leert. Handige tools daarbij zijn user generated content, games, video’s, infographics, glossy magazines, podcasts, vlogs, animaties en virtual en augmented reality.

Zorgorganisaties leiden het publiek steeds vaker naar hun eigen contentplatform met verhalen die er toe doen en stoppen met het gedachteloos uitstrooien van online content op de bekende sociale media die niet van hen zijn. Verhalen lenen zich ook goed om doorverteld te worden. Vandaar de aandacht voor ‘influencer marketing’. Denk aan de bekende vlogger Tommie in de zorg of IC-arts Diederik Gommers die in no-time 300.000 volgers had op Instagram.

Wat blijft is de noodzaak van een mobile first strategie, gebruiksvriendelijke websites, aanwezigheid op sociale media, nieuwsbrieven voor stakeholders, foldermateriaal voor cliënten, goed bereikbare klantenservice, handige apps, etc. Hygiënefactoren waarmee je in de zorg het verschil niet meer maakt.

En als het om corporate communicatie gaat blijven crisiscommunicatie en reputatiemanagement hoog op de communicatie-agenda staan want de hectiek in de zorg is blijvend.

7. Minder marktwerking, meer samenwerking

Nederland kent sinds 2006 een systeem van ‘gereguleerde marktwerking’. Volgens velen is dat te ver doorgeschoten met alle nadelen van dien. Zoals een complexe ‘zorgmarkt’ met een wirwar aan zorgproducten, aanbieders en inkopers, stijgende zorguitgaven, zorggeld dat verkeerd besteed wordt, malafide zorgcowboys, starre zorgverzekeraars, bureaucratie met hoge administratieve lasten en onvoldoende autonomie voor zorgprofessionals op de werkvloer.

Andere wijzen weer op de voordelen. Zo besparen zorgverzekeraars volgens onderzoek van De Nederlandsche Bank (DNB) gemiddeld zo’n 800 miljoen euro per jaar door de toegenomen concurrentie.

Kortom, voor- en tegenstanders van marktwerking in de zorg buitelen over elkaar heen, ieder met zijn eigen argumenten. Toch wordt de roep om minder marktwerking luider, maar hoe dat ‘minder’ er precies uitziet en wat dat voor wie gaat opleveren weet nog niemand. Het worden waarschijnlijk eerder kleine verbeteringen dan grote stelselwijzigingen.

Betekent minder marktwerking dan ook minder marketing in zorg? Wel als je marketing ziet als ‘2 halen, 1 betalen’. Niet als we de definitie van marketing van het Zorgmarketingplatform volgen: ‘Marketing is een continu afstemmingsproces waarbij een organisatie zijn aanbod voortdurend probeert af te stemmen op de (veranderende) vraag uit de markt en de (veranderende) behoeften van klanten (zorgvragers, verwijzers, zorginkopers). Des te turbulenter de omgeving en des te dynamischer de markt, des te belangrijker dit afstemmingsproces is.’

Zo’n organisatiebreed afstemmingsproces tussen buiten en binnen is in deze snel veranderende wereld harder nodig dan ooit. Met zorgmarketeers als vakkundige aanjagers, coördinatoren en mede-uitvoerders van dit afstemmingsproces.

De mogelijkheden van zorgaanbieders om op deelgebieden te kunnen samenwerken worden vergroot. Samenwerken wint het van concurreren. Ook kan zorgverlening vanuit efficiency-oogpunt meer gecentraliseerd of bovenregionaal geclusterd worden zoals in de jeugdzorg gebeurt of in gespecialiseerde ziekenhuizen.

Dit soort veranderingen is niet van vandaag op morgen geregeld en lukt alleen als alle partijen denken vanuit het algemeen belang en niet vanuit het eigen belang. Of dat gaat lukken?

8. Bouwen aan wendbare netwerken en ecosystemen

De wereld lijkt steeds meer op één groot netwerk waarin organisaties globaal, nationaal, regionaal en/of lokaal in wisselende coalities samenwerken en/of concurreren. We zien dit ook terug in de zorg waarin steeds vaker wordt gesproken over netwerkzorg en waarin zorgorganisaties transformeren naar ecosystemen met wendbare zelforganiserende eenheden die het werk doen.

Deze ontwikkeling wordt versterkt door eerder genoemde trends als de juiste zorg op de juiste plaats, de digitalisering van zorg en de trend naar personalized healthcare.

Allereerst moeten zorgorganisaties zich sneller en vloeiender kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Die wendbaarheid kan vergroot door onder andere te investeren in externe gerichtheid, verbindend leiderschap, flexibele werkorganisatie met zelforganiserende teams en flexibele processen met dito ICT-ondersteuning.

Ook kunnen zorgorganisaties hun slagkracht vergroten door de statische beleidscyclus in te ruilen voor een continu proces op basis van ‘rolling strategy’ waarbij markt- en klantinzichten integraal worden meegenomen in besluitvorming. Dus sneller en wendbaarder ondernemen.

Daarnaast moeten zorgorganisaties zich verder bekwamen in ‘samenwerken’. Dit wordt nog meer een kritieke succesfactor. Succesvol samenwerken gaat echter niet van zelf. Dat moet je leren. Het is een proces van vallen en opstaan, een soort rituele dans tussen competitie, afhankelijkheid en wederkerigheid. Waarbij de vraag niet alleen is hoe je tot samenwerking komt of deze op tijd stopt, maar vooral hoe je langdurig succesvol blijft samenwerken met betalers, aanbieders, afnemers en regelgevers van zorg.

In lijn met deze ontwikkeling komt er meer aandacht voor nieuwe samenwerkingsvormen (joint ventures) en onderwerpen als stakeholdermanagement, relatiebeheer, netwerk- en ketenregie, accountmanagement, cocreatie, zorgverkoop, onderhandelen en conflictoplossing.

9. Zorgvernieuwing door multi-innovatie

Albert Einstein zei het eerder al: als je doet wat je altijd deed dan krijg je wat je altijd kreeg. De gezondheidszorg moet dan ook flink op de schop. Dat maken voorgaande ontwikkelingen en trends wel duidelijk. Om dat succesvol te kunnen doen moeten zorgorganisaties over de grenzen van hun eigen organisatie en belangen heen kijken. Het vraagt samenwerking en innovatie op meerdere gebieden en niveaus: van product-, proces- en sociale innovatie tot innovatie in waardeproposities en verdien- en businessmodellen.

Al jaren wordt gesproken over innovatie in de zorg. Die moet de zorg beter, goedkoper en klantgerichter maken. Dat lukt nog niet zo goed. Het gaat dan bijvoorbeeld om de snelheid en schaalgrootte waarin innovatieve eHealth-toepassingen door zorgorganisaties, medewerkers en patiënten worden gebruikt. Vaak blijven veelbelovende initiatieven in een vroeg stadium steken en lukt het niet om op grote schaal door te breken.

Daarvoor zijn tal van redenen aan te voeren zoals de gebruikelijke valkuilen als het gaat om innovatie: te moeilijk, te vroeg, te duur, te weinig geduld, te langzaam, te weinig toegevoegde waarde, etc. Verder is de zorg een complexe wereld met veel verschillende partijen en belangen en met ingewikkelde wet- en regelgeving. Er zijn al snel tientallen factoren die invloed hebben op het succes van innovaties in de zorg.

Maar wat moet, dat moet! Dus blijft zorgvernieuwing de komende jaren hoog op de prioriteitenlijst staan. Hiervoor moeten belangrijke obstakels geslecht worden te beginnen met het geld om te kunnen innoveren. Wie gaat het nú betalen en wie plukt er láter de vruchten van? Regelgeving moet aangepast worden en sector- en domeinoverstijgende verbeteringen moeten voor alle partijen lonend zijn. Zo wordt er geëxperimenteerd met nieuwe financieringsvormen die meer gericht zijn op het stimuleren van gezondheid bij specifieke bevolkingsgroepen (populatiegebonden financiering).

Het is belangrijk om te beseffen dat je innovatie er niet even bij doet. Het vraagt leiderschap, visie, strategie, sturing, extra menskracht, middelen en expertise op het gebied van innoveren en veranderen. Ook moet tijdens de verbouwing de zorgwinkel open blijven en de coronacrisis laat zien hoe moeilijk dat is.

Weten, kunnen en willen

Tot zover 9 megatrends die een grote rol (gaan) spelen in de toekomst van de Nederlandse gezondheidszorg. Om hier succesvol mee om te kunnen gaan zijn drie aspecten van belang: (1) kennis; weten wat er moet gebeuren, (2) vaardigheden; het kunnen uitvoeren en (3) motivatie; de wil om iets te bereiken en daar energie in te stoppen.

Kort samengevat heeft de zorgorganisatie van de toekomst een externe blik en is het extreem markt- en klantgedreven. De organisatie is strategisch wendbaar, neemt het voortouw in netwerken en samenredzaamheid en vormt een platform voor klanten, medewerkers en stakeholders waarbij slim gebruik wordt van nieuwe technologische mogelijkheden. Marketing is daarbij onmisbaar, als bedrijfscompetentie, wetenschap én vakgebied. Net als zorg, financiën, HR, ICT en al die andere expertisegebieden.

Managementgoeroe Stephen Covey was er duidelijk over in zijn klassieker The 7 Habits of Highly Effective People. Effectieve organisaties hebben visie, ambities en concrete doelen voor ogen en bepalen daarmee hun eigen toekomst. Of zoals Covey schreef: ‘Begin with the end in mind.’ Want het is zoals ze in Japan zeggen: visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie.

Succes!